張辰
中層經理是企業的核心人才，是能夠推動企業發展的重要力量。不僅如此，中層經理人員還是人力資源的直接使用者和企業文化的直接傳播者，中層經理將直接影響到人力資源的使用效率，影響到企業文化的傳播。
那么，如此重要的中層經理們，他們會選擇什么樣的下屬？他們更看重他們的哪些能力？他們會因為什么原因而離職？又如何才能留住他們？這些都將影響到企業的經營與發展。為了解答上述疑問，還原中層經理們的真實想法，《中外管理》雜志近日進行了“真實的中層”調查。
此次調查共下發問卷500份，回收有效問卷390份。被調查者遍布多個行業，其中制造、服務、IT行業人數最多，占被調查者的61.3%。被調查企業的規模以中型企業最多，占被調查者的80%以上。這與中國企業的實際分布狀況相符，具有普遍意義。
中層如何挑選部下？
《中外管理》調查顯示：在選擇員工的時候，中層經理們最看重的是員工的敬業程度，45%的中層把它作為選人的第一標準；接下來是職業技能和團隊精神，有43.8%的中層經理選擇此項(見圖1)。通常，人們會認為工作經驗應該在用人時最被看重，但調查顯示：在中層經理心目中并非如此。
當被問及是否“寧可用那些勤勞、本分、忠誠的員工，也不愿意用那些能力雖強，但靈活性更強的人”時，65%以上的被調查者給出了肯定的答案。
但另一個調查“2005CCTV中國年度雇主調查”卻顯示：那些被提名為最佳雇主的企業，特別是新興行業的企業，趨向于用那些能力強、靈活性也強的人。當然，這個調查的被調查對象是企業的人力資源部門，反映的是企業的整體用人觀念。而“真實的中層”調查反映的是中層經理本人的用人觀念。二者之間差異背后映射出的問題，耐人尋味……
中層為什么離職？
企業中都是哪類人要離開？研究發現，有三類人比較“危險”：人到中年、中等收入、中層干部。而中層的離職給公司帶來的損失卻是最大的。美國《財富》雜志曾研究發現：一個員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍，而如果離開的是管理人員則代價更高。員工欲離職前一段時期士氣低落績效不佳花費成本，招募新人需要成本，訓練上手需要成本。萬一員工帶走技術與客戶，投奔到競爭對手那里則是更大的成本損失。
而要減少中層的流失率。首先就要了解中層離職的原因。本刊調查顯示，離職的中層一般不外乎幾種原因:一是因為對企業的目標缺乏認同，覺得在現在的企業沒有更好的發展前途；二是因為獵頭公司找上門來，新公司能夠給自己更好的發展機會；三是因為個人創業。
分析發現，在這些原因的背后的關鍵點或者觸發點的問題往往被人們所忽視，這就是：員工對企業的認同問題。
如何留住中層？
《中外管理》調查顯示：對于“留在目前公司的主要原因”這個問題，有超過70%的被調查者把“事業”作為第一重要的原因，然后才是“好的老板和上司”，“待遇”僅位列第三(見圖2)。
人們往往以為留住人才的最好辦法是加薪，其實并非如此，這種手段其它公司也想得到。而且，在被調查的中層經理中，只有極少數人是因為薪酬而離職，而更多的人則看重的是發展的機會。也許員工在一段時間內會關注薪水，但如果對工作、對公司、對自己的前景失去了興趣和信心，那他(她)遲早也會離開公司。
其實，對于很大一部分中層經理來說，難以再有晉升的機會，在同一個崗位上多年以后，很容易產生厭倦心理而離職。企業完全沒有必要死抱著傳統晉升這樣一棵樹，對于無法提供晉升機會的員工，可以創造出一批不似晉升勝似晉升的新職位，比如：可以運用職位置換、輪崗等方式來解決這一困境。
為了吸引和留住人才，必須尊重并充分滿足他們的心理需求。老板有老板的心理需求，中層經理有中層經理的心理需求，為了吸引和留住他們，必須尊重并充分滿足他們的心理需求。當前的主要問題是老板對人才的心理需求尊重不夠，有些老板甚至對人才的心理需求置之不理，或者認為只要滿足他們對量的需求就可以了，而忽視他們對質的需求。如此一來，這就難怪人才對他們不客氣了。
工作時間越長，越有歸屬感？
有歸屬感的員工，對自己在組織中的發展方向和途徑有清楚的認識和規劃；愿意在組織中占據一定的位置，并為組織承擔重大責任，更加在意一個組織的發展，并愿意為組織施展自己的才干。事實上，當員工最終選擇留在一家公司時，高薪和升遷都不會是終極目標。因為只要有能力，到哪里都可以獨當一面。因此，員工最終離去的基本原因是歸屬感，這與上文提到的對企業的認同是一致的。
“工作時間越長，就越有歸屬感”，73%以上的被調查者并不認同這一觀點。
如何才能讓員工特別是中層經理產生歸屬感，從而留住他們？企業應該有一個清晰明確的發展目標，既然中層經理人最看重的是事業，那么他們對企業的認同，則是對企業發展目標的認同。相反，經營的短期性會使員工看不到企業的未來，從而缺乏安全感。
而即使企業有清晰的遠景，如果不能使員工明白自己與企業遠景的關系、自己在企業實現這一遠景中將起到的作用，也無法給員工以滿足感。正如彼得·杜拉克所說：“管理的最終目的，是為共同的利益而充分發揮人的能力”。
《中外管理》雜志曾經介紹過美敦力公司的經驗，美敦力每隔一年進行一次員工調查，在2004年年底的調查中，全球31000名員工中的80%以上對“我清楚地了解美敦力的使命”這一說法表示同意；并相信他們的工作能夠幫助企業達成這一使命。正因為公司的使命與員工使命的趨同，美敦力公司連續多年保持了很低的員工離職率。
企業人力資源管理的關鍵，不是用某些莫名其妙的規章制度鎖住張三與銬住李四，也不是到處救火和亡羊補牢，而應該是使企業成為一片沃土，一個樂園，讓自己成為一棵根深葉茂的梧桐樹。只有這樣才可能真正引來金鳳凰，才能讓人才如雨后春筍般快速成長，勢不可擋。
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