某種意義上說，格蘭仕是“中國制造”的代表和極致，在微波爐單品市場獨占60%的市場份額，通過OEM在全球市場也占據三成市場，不但把國外品牌產品清理出國內市場，也壓制住了眾多國內家電企業試圖進入微波爐市場的企圖。

　　格蘭仕成為全球市場的主要供應商，在單品市場擁有了事實上的壟斷地位，無論從哪方面看，格蘭仕都堪稱“中國制造”的佼佼者。

　　但是就是這樣一個壟斷者，卻長期只能維持微薄的利潤，面對上游原材料的漲價，只能通過內部消化，無法展示壟斷企業的壟斷定價權，而且向外擴展的空間有限，試圖向其他領域擴張的企圖在剛剛開辟空調戰場時就遭遇重挫。

　　格蘭仕是“中國制造”的極致，一定程度上格蘭仕也是“中國制造”的宿命，如果“中國制造”做到格蘭仕這個份兒上都只能艱難度日，我們就可以想見那些陷入價格戰的企業會有怎樣的前景？剖析格蘭仕身上所攜帶的“中國制造”的密碼，也許正是尋找“中國制造”擺脫困境、走向新生的起點。

　　一、價值鏈直接對接大規模的供應商和銷售商，依靠制造規模獲得的規模效應有限。在上游供應環節，由于產業鏈條比較短，主要原材料經過簡單的加工環節就鏈接上了大型原材料企業，即使在行業內的規模比較大，但對供應商的影響不大，能夠利用規模獲得上游折扣不明顯。在下游，則直接對接大型銷售終端，掌握的定價話語權也比較少。當面臨上游原材料漲價時，難以有效向下游傳遞，只能選擇內部消化和壓縮自己的利益空間。進入新世紀之后商業環境的一個重要變化，就是以沃爾瑪為代表的終端力量的崛起，同時上游原材料也形成了壟斷企業控制市場的局面，從事加工制造的企業就像兩塊剛硬鐵板中的夾心面團，只能被任意揉捏。

　　二、強大廣告宣傳下的需求泡沫。在國內市場，格蘭仕喜歡以國外市場微波爐的家庭普及率來說明中國的微波爐市場空間還非常大，但實際情況是，在中國，微波爐對大部分家庭仍然屬于可有可無的廚房電器，使用價值無法充分發揮，很大程度上是在廣告宣傳之下的趕時髦。盡管格蘭仕通過一系列的輔助宣傳試圖擴大微波爐的使用范圍和使用頻率，比如可以做出幾百道菜而不只是用于加熱食品，但是對于習慣于中餐的中國消費者來說，微波爐的做飯方式只能說是“也可以”，還遠遠說不上比其他烹飪方式更有效。從這個角度，我認為微波爐需求是有泡沫的。那么要維持這種泡沫，漲價或者降低宣傳消耗就不太可能，就像在一個斜坡上支撐一個有向下滾動勢能的圓球，是一種特殊的平衡。

　　三、技術創新能力薄弱，難以引領產業重大變革。或者是因為產業技術發展確實比較成熟，或者是因為自身創新能力比較弱，盡管格蘭仕在微波爐上做了眾多的改進，但都是在原有技術框架內的小改小革，其實這也是中國企業在技術創新上的通病，即使海爾這樣以產品創新著稱的企業，也沒有在任何一項重大技術上取得過突破。因為沒有技術上獨有的重大突破，所以盡管有壟斷地位，但是卻難以設置壟斷門檻，一旦價格提升，潛在的進入者可以很快切入市場。

　　四、制造平臺承載能力弱，難以對公司向其他產品擴展提供助力。盡管在微波爐上做到了極致，但是這個平臺對格蘭仕擴展產品線能夠提供的幫助有限，格蘭仕品牌和微波爐過強的關聯，反而妨礙了用戶對格蘭仕在新產品上的認知。相比較，同樣是做OEM制造環節，臺灣富士康集團從電腦外設起家，通過產品擴展和平臺建設之間的互動增強，企業規模一直在高速增長，而且在產業鏈上正在獲得越來越大的話語權。格蘭仕只是單純從自身的價值鏈環節挖潛，而富士康是從產業體系高度來規劃業務平臺，這是兩者之間的高下之別。

　　如果用哈佛教授波特的五力模型進行分析，我們可以看到，格蘭仕所謂的壟斷，在五力模型中，只是取得了對直接競爭對手的優勢，而在與供應者、用戶、替代品、潛在進入者這四種力量對比中，并沒有取得優勢，甚至是劣勢，這就是格蘭仕盡管有壟斷之名，卻沒有壟斷之實，只能維持微利的原因所在。