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楊培青：各位早上好！今天我要講的題目不再念了。第一個講話做一個簡單的回顧，昨天市長說是講課，我想我的發言不應該是講課，我提出的思考就是見到一些情況和提出一些問題供大家討論，因為我想寧波市和國家都處在經濟轉型的關鍵時期，需要討論的問題很多，也不一定現在就能下出太多的結論，現在不浪費時間了，因為只有45分鐘。
根據大家手中的稿子，我重點把一些要點做一些解釋。
第一頁是“向寧波商幫”的后繼之人致敬。當年寧波商幫是馳騁全國，甚至海外，很出名的。在座的寧波同志們對這個情況都很了解，當年他們也隨著技術的發展，從帆船變成柴油機船，走入國際航運。浙江在改革開放以來有一個我一直關注也十分推崇的模式，就是它所謂靠東邊對臺的沿線，一直缺乏建設，國家投資對浙江的投資比較少，浙江是國家投資少，但是致富很快的一個省份，這種模式我想是值得認真的總結和研究。現在浙商遍布世界，這也是一個非常值得關注的形勢。
這里面有很多可以探討，在新的形勢下怎么發展的問題。在我正式講一些具體和大家關心的課題以前我要做一點說明。原先給我的題目是《加快企業人才創新團隊建設的第三個題目》，第一個題目是這個，第二個題目是《促進企業科技創新發展》，我的題目是《提高企業人才創新競爭力》，企業人才創新競爭力中間沒有一點區別，所以我覺得概念上希望清楚一點，就改成《關于企業創新力與競爭力的思考》。因為有一點要說明的是，多年來我形成了一個職業習慣，凡是事情要求概念清楚，數字準確，總害怕概念不清、亂說話；情況不明，心中無數決心大的錯誤變成誤民的行為。所以我現在要澄清我認為的幾個概念，創新力不等于競爭力，雖然它有關，但是不相等。另外創新與人才有關，這是我多年來從79年開始進入改革領域得的印象和思考的問題。世間問題靠人去解決。這是我自己特別強調的，發展道路靠人去開拓，實際上是人開發技術，是人創造財富，不是財產。人是最有活力的生產力，事業發展靠人，發展事業為人，以人為本發展事業才可持續。要創造條件和環境，讓人的生產力暴發，帶動其他生產力的暴發，有人的現代化帶動整個現代化，這是我一貫考慮問題的基本點，也是立足點。
另外一個觀點就是創新不局限于科技發展，雖然我本身是科學院出身國務院科技領導小組辦公室、科委轉了好幾年，差不多十年的時間，從科技界出身，但是我認為創新不局限于科技領域。創新的概念是各個領域、各個層次都有創新，有制度創新，管理創新，技術創新，還有其他各種創新。所以不能夠把創新局限于科技活動范圍。
我覺得多年來我們在很多人的講話、文章、甚至于文件中，有一些不準確，表述是不正確的，造成了很多政策上的差距。使許多發展走了彎路。舉個例子，最突出的就是從中央到縣級，出現了一批高新技術開發區，而且我一直從國家級到省級、到縣級，我都看過，我覺得相當多的地方沒有多少高新技術。我到過一個縣，他領著我們看工業高新技術，我就問廠長發動機哪里來？他說日本進來。另外一個屋子是恒溫恒濕，長的菊花跟其他的花朵一樣大，每天早上割一批打包運到日本，日本家家戶戶買的菊花祭祖，我說這個苗從哪里來？關鍵是育種育苗哪里來？他說日本運進來，這里面沒有什么高新技術可言，在國家級的省會城市，去看了，看的是噴灌技術，一些噴灌遍地都是，我說噴灌的嘴在哪里加工？人家回答說：以色列。所以說沒有高新技術，都是實用技術。所以大量的資金、大量的免稅、搞了這么多高新技術，所以我覺得有好多事情必須概念清楚。
另外還要糾正一個概念，咱們國家講“高新技術”，而新華社發回來的稿子，發美國，他前面中文是高新技術，但是它括號里寫的英文是“High—tech”(高技術)，在世界范圍內只有高技術這個說法，我們中國人喜歡拿自己黨八股形成的概念，去套人家的事，套人家的概念，這個很容易出偏差。所以我不多講，特別是在科學技術、高技術活動、可能研究和技術開發，這些基本概念聯合國教課文衛是有明確的分類，我們國家也是采用這個分類標準。因為中國的科技統計指標當年是我做的，在座的如果有科技界的同仁，希望你們大量的向社會宣傳正確的分類定義，只有正確的分類定義，才能知道從基礎研究到商品這個大鏈條里，誰該干什么，才有正確的分工。我覺得概念不清楚，就會出亂子。
下面關于企業的技術創新能力，現在我就想就三個和企業競爭力、企業創新競爭力有關的概念說一下。
一：技術。下面我不詳細念了，實際上滿足和提供整個社會需要的物質工具、工藝、方法和技能的總和概念。
它是在用的概念，第一段我覺得概念應該清楚。現代的重要成就都是科學發現的成果，是直接以應用科學原理為前提而產生的。只有以科學為基礎的技術，才有潛力優勢，才有潛力開發的優勢。也就是說，要在廣泛運用科學知識的基礎上開發技術，引進技術包括消化技術，才會有具備技術的能力。下面有一張圖，圖我不詳細念，因為本子上都有。大家仔細看，這是世界銀行當年和我們國家合作研究中國經濟改革和技術、經濟、科技、為經濟服務的時候，他們提出對技術能力評價的標準。評價一個企業，一個國家，大同小異，都要在這些范圍內評價。你看創新力，是在技術能力里邊的一部分，所以創新力不直接等于企業的競爭力，技術的功能和作用就是人類認識和改造世界的手段和方法。總和起來就是這么個概念。
二、什么叫技術創新？技術創新最早引入中國比較大規模的宣傳是在80年代初，改革的時候，是美國的諾貝爾獎金獲得者提出的叫技術創新，那個時候是是87年，科技基金會會長頒了一本書給我，我當時在科委，拿了這本書之后我組織人翻印了一千冊，送給各省市的領導，送給各部委的司長和中央領導看，那個時候叫技術創新。后期在討論技術創新，但是技術創新不論什么創新，都應當是這樣的概念。“新的第一次應用”，凡是新的第一次應用都認為是創新活動，這就不是光技術，在任何領域都有這種事。
在任何知識和技術的應用中，出現的新經驗、新方法、新成果都視為創新成果。技術創新和技術革命、科技進步是不同層次的，那兩個是宏觀層次的評價，大體系，大框架，技術創新在各個領域特別是可以由基層單位開展，也可以由個人活動來實現，所以它是微觀層次的，實驗性強、容易定量、評價測量。
企業的技術創新能力包括生產力技術的創新和管理的創新這三個方面，而技術成果應用于企業，是技術轉移的過程。這個還是另外一個概念，所以我們現在有的時候把很多概念攪和到一起，所以就弄不清楚政策，具體的管理辦法應該怎么做。
技術的成果在企業里得到應用，是一個非常細致的轉移過程。這里邊后邊說的一系列設計一直到商品銷售，是一個很長的產業鏈。每一個環節都必須扎扎實實的達到標準，才能往下轉移，我們國家往往忽略這種科學性，常常一聽一個人手拿一個什么發明或者我有一個項目，有什么什么的長遠、多大的戰略意義，腦袋瓜一熱市委書記就批幾千萬的項目，它轉移的環節掠過了很多，所以就不成功。所以企業要增強競爭力，并且要樹立企業的品牌形象，就必須重視貫穿于技術轉移，商品銷售這個鏈條各環節的創新活動，這是必須重視的，要分析每個階段。
商品開發與銷售鏈條各環節的創新活動之間的關系技術生產銷售，之間主要是在交叉點的地方，所以下面我就解釋了，在這些點的結合上，標準準確度決定轉移的成功率，也決定著技術的投入產出效益。所以這是企業必須重視的。
在每一個領域、環節里，比如說技術的環節下，里邊還有一個個階段，生產力環節還有一個個的階段，總工藝設計、小批量生產，試投放、大批量生產，標準建立、很多很多復雜的工作要做。是一個完善的過程，缺任何一個環節都不好。
為什么今天對這個事情講的多一些，咱們出現了個三鹿奶粉問題，其實在我的概念里不出問題是奇怪，出問題正常，這又是十多年來說的話現在應驗了。從90年開始在某一個品牌戰略會上我就說了，我說品牌首先要講究質量標準，沒有好質量的產品做不出好品牌，后來又當廣告協會會長，特別是兩會期間，一上人大會堂下了車登階梯，電話筒就堆上來了，，采訪的人就堆上來了。“你對虛假廣告怎么看？”我不論什么場合，不論是這樣的采訪或者怎么樣，我都說：“首先應當解決工廠生產中的質量管理和控制，不要讓國家稀缺的優勢資源經過若干加工過程變成不合格品，劣質品，假冒品，出了工廠到市場。”我廣告就可以減到零，我一直十多年就是堅定不移的表這個態，原因是什么？就說我們到現在可以認為，我們國家在質量管理方面，下面還要再結合通用電氣的例子講，不在這里重復。
我們在文革前60年代初期，就學過日本，日本是50年代搞質量控制，全世界出名，跟美國專家在日本推行質量管理和控制，我們從60年代文化大革命之前，至少我是學計算機的造計算機的，我們就開始講質量管理，但是現在企業的質量管理水平還是很差。所以每一個環節都應該注意。
三、企業綜合實力，也就是企業的競爭力的問題。這個關系比較復雜，有人提出來三個方面，我認為這里面把企業綜合實力、把創新力局限在科技里是不妥當，我把它變成下面1、2、3、4、5、6個方面，6個方面我不念了，一個是品牌建設與品牌價值的問題在中國廣大企業里逐漸被認識，但是認識程度還不夠。而政府各有關可以提供政策的部門對這個理解也不夠，另外就是人才成長的環境和企業制度文化的關系結合的也不算太夠。最后一個雖然我們不討論金融問題，但我要提金融上的問題。因為在企業競爭力里邊，金融的能力是很厲害的。就是資金的調動能力。
現在我們國家現行的體制，允許從國有企業到私營企業，正常的調動資金來抓住機會增強競爭力的這種能力有多大？這是一個矛盾的問題。下面我會談到這個事。
有了那些概念，我下面講的快一點。創新是講能力和活力，你有這個能力不一定有這個活力，有活力不一定有能力，所以這是兩個概念。是企業增強競爭力的重要基礎，是企業實力的標準之一。比如我下面舉企業遇到好的機會，把創新擴展到所有領域，不是光科技。遇到好的機會，抓住了企業的競爭力，馬上就有新的面貌。比如說要立即投入50億美金，我們國有大企業就沒有這個辦法，它調動30萬美元要有很長的審批過程，原先我還不知道，這么多年改革了還那么費勁，不知道。有一個國外的客戶，把一個很好的通訊部件賣給我們，欠人家30萬還不上，老拿不出來，他們也承認技術很好，找我，我去問他們行業部門的公司，我問他們老總，我說就30萬美元拿不出來？他說你可不知道這要怎么批，怎么批。可是人家李嘉誠，他手頭每天都會有200億美元在手里準備抓機會，只要在200億范圍內，他一下子就買來了、并購了，一下子他的市場就擴大了。所以你有這個能力嗎？
另外再提一件事和競爭力有關的，就是經理的決策成敗影響競爭力和創新力。第一個美國通用電氣，現在講早了一點，但是沒事兒，因為通用電氣是我28年一直專注的大案例。我一直追蹤他們的變化。
我先介紹通用電器培訓人才，為什么人們叫它企業界的哈佛？
因為它有一套培訓人才的體制，從下面往上看，每年從各個大學里招生，這邊招生不是像咱們人才市場一樣，像無頭蒼蠅一樣到處撞，它是很定向的。需要什么樣的人就從最好的學校找，而且不是畢業一個月之后找，它就在他人力資源部門有龐大的學心理行為學的專家、博士，我記得當年IBM發展人員400多個博士生，他們有一個龐大的專家隊伍去考察、要聘用的人。這些人力資源部的人就散布到各大學三四年級、快畢業的學生當中，參加他們的課程討論，參加他們的活動，了解人才。看好了就請他們到企業來做實驗，再做畢業論文，再讓企業的人來考驗他們，這樣到畢業的時候才開始聘。經過這個觀察過程才開始聘用。聘用了以后要在基層崗位輪換3—4個，每一個要一年，至少3—4年要了解基層工作的情況。其中優秀的，在這個中間，也就是崗位輪換的過程中，還有企業內部培訓的課程和到企業外部進修的課程，每個人都有計劃。所以很多人受不了苦日子，有的人在半路就走了。
其中優秀的不是往上升，是到副總裁的辦公室當工作人員，了解宏觀的一些情況、思維。然后再其中優秀的轉到基層的部門去任職，轉到副經理、經理任起來了。再優秀的才到一些分公司當總經理、副總經理，再優秀的才能進入副總裁的隊伍，到了副總裁隊伍才能進入執行層。就是企業核心層，決策層。
就說成長一個人，我給他算了一下15年—20年左右。韋爾奇都在通用電氣干了20、30年。所以他的企業是500強，是有他的功力的。競爭他們的企業最高董事、CEO的時候，競爭對手在本公司競爭不上以后，別的公司都等在那里搶著用，當年2000年500強里有170多位CEO是出自通用電氣。韋爾奇也曾對優秀的企業經理，剛才因為說到經理決策影響企業的創新力和競爭力，他對經理人有四個標準，我覺得這個有意思，對四種人有使用的辦法，德才兼備的提拔，缺德少才的去之，德好能差的給予一次機會，第四種人要小心處理。他說第四種人是順桿爬，總能辦成事，踩在別人肩膀上，只想自己、欺下媚上、總找機會向上爬，他說這些家伙一點價值觀都沒有，但能完成任務，聰明能干，這種人不應該出現在組織中，他們會把任何組織毀掉。他說要清除這種人。
人事部門、組織部門的人都有嗎？千萬別讓這種人繼續混在隊伍里。所以通用電氣有這樣的人才團隊形成的人才機制，它就創造了一系列的企業管理之最，最出名的這個企業首先實行了滾動的戰略規劃，此后社會主義國家從蘇聯到東歐，一直我們當年搞改革方案的時候到東歐考察，再回來在國家紀委推動滾動計劃，所以它實行滾動計劃、戰略計劃的方法。
第二是到了90年代它實行6α的無差異管理，差異合格率99.999666%，等于沒有誤差。一進位就是100，而且它把無差錯管理推廣到管理層，辦事效率提高辦事質量保證。這一點我要多說幾句，咱們這邊有科技界的人士，不知道有沒有質量監督管理的同志，有沒有？
到現在我為什么前面說我們是一個沒有質量管理的浪費經濟，為什么？就在98年有一個調查，全國不到18萬家企業有質量認證證書，但是其中還有一部分大家都心知肚明，并沒有經認真的檢驗，花了錢就買了證書，就算它是18萬，被幾百萬企業一除，是不是也是零？就等于沒有質量控制。
現在22家奶粉廠出毛病，沒有質量標準，沒有質量控制。就說我從事的計算機行業，文化大革命前和文化大革命中，我在科學院計算所，曾經搞過芯片的研制、生產，當時電子工業部和北京市沙河半導體工廠生產的芯片合格率是25%，我回來說話的時候，就隨便張口一說，我說這叫什么合格率？這叫廢品廠？現在知道合格率是多少嗎？大概是本世紀初，我問了一下有關主管部門，那幾個片芯廠的合格率到了30%左右，同志們，還是廢品廠。
我就不說別的行業，現在重要的行業核心技術空洞化，我到南方一個城市去考察，它做手機，自己的工廠。在北京也有它的產品，它的廣告公司到處送人，一參加一個活動就拿回來一個來，我給我的孫女問她這個東西你要嗎？她說誰要這個。為什么？沒有可靠性。但是我到工廠考察的時候，我問你的核心芯片是哪里來的？自己造的。在哪造的？他說引進的。我為什么要特別講這個，國外已經無差錯管理了，我們還來抽檢合格率，先不說沒有抽到的廢品已經過去了，現在寧波市要讓企業提高質量轉型，你必須認認真真地搞質量管理。
當然通用電氣上有很多的轉型，它把非核心技術的外包變成金融、投資、資產運營，過去通用電氣山林、團隊都有的，是一個非常大的國家了。我這里當著武田先生班門弄斧了，舉一個日本索尼公司的故事，當年日本有一個不好的名稱，叫“價廉物差”，他們通過質量管理使得自己的產品體制上去了，你想打入國際市場，美國市場、歐洲市場，這個時候索尼公司就出了一款王牌產品，晶體管收音機。運氣也來了，一家美國的連鎖店跟它訂10萬臺，這是一個很好打入美國市場的機會。但是索尼公司的生產能力只有5萬臺，就是當時的盛田昭夫先生怎么做的決策？大家想，下面我不念了，他做了一系列的分析以后，決定和美國簽一萬臺的產量，要是讓咱們，別說10萬臺，20萬臺都敢簽。所以有些企業為什么出問題，就是這樣。他做了一萬臺的合同，他實際上就是按照這幾個微觀經濟學的曲線在分析問題，規模經濟和效益的關系。怎么控制度？這幾個曲線我不念了，大家都會看。
就這一萬臺的收音機就打美國市場、在美國、歐洲開了新局面。這說明經過一系列的技術和管理創新，你擁有了質量好的產品。如果沒有當年的決策，人們也說恐怕沒有現如今的索尼，當然最近索尼又出問題了，召回40多萬臺手機電腦，我琢磨武田先生是不是外包的東西太多了？外包的零配件都撒入世界各地，不在企業管理范圍內，跨州了文化不一樣，所以有可能問題就出在這里。
這是前面說的第二個決策，我一共有八個方面的說法。
第三個制度保證人才輩出。佳能公司，我去佳能公司考察過，在人事部的時候，帶著幾個省的人事廳廳長，考察佳能公司的人事管理。首先公司有一個非常嚴格的產品質量保證體系，從策劃、設計、試制、生產、銷售這些環節，這一串鏈條每個環節都有質量標準、質量把關的制度，并且還實行了名匠制度和技師制度，企業里邊有7000多技術人員，22位由公司申報，厚生勞動省認定的國寶級名匠，舉個例子，其中一個名匠他的手一觸摸鏡頭，望遠鏡的鏡頭、天文望遠鏡的鏡頭，能摸到誤差0.01微米，人的頭發絲的幾千份之一。美國的天文望遠鏡的鏡頭就是由他來做，我們就缺少這種高度技師。
他對可培養的技術工人、技術人才由名師和技師一對一帶徒弟，實行一對一帶徒制。現在咱們國家在戲劇界又開始實行師徒制。
我覺得新宿的制度非常好，所有企業的職工分層次培訓課程，而且他們企業還實行了對職工提出建議的獎勵制度，其實他們還說了，包括佳能公司的人事副總裁和美國州立大學商學院的院長，都告訴我，他們采用、借鑒了咱們鞍鋼憲法的辦法，咱們自己否定了，他們采用了。兩參一改三結合，咱們自己扔掉了，他們研究、用了。就是要有一套制度。
第四是適應技術和市場變化，及時創新企業經營模式的又一例，就是施樂公司。施樂公司當年保守，沒有及時的把電腦、網絡納入它的系統，所以就敗給了惠普。又因為經營不善讓佳能公司給占據了地域，他們價格的15%，搶了施樂在美國的三分之一市場。到99年他們就已經負債80億了，請出創造施樂的元老出來，挽救危局。他們把傳統大企業化整為零，出租部分事業部門，同志們看看這點，出租部分事業部門，什么概念？不是一般的出租，連品牌一塊出租，是內容、品牌有價值。保留核心技術影像事業，使企業得到重生。所以急需變化你的經營方式，這當然很多企業是這樣。
第五是政府鼓勵企業成為世界一流企業。我認為日本在亞洲做的是比較典型的。因為我是從80年代初期就開始追蹤日本電子行業和技術轉移的一些辦法。
他們政府對大企業和中小企業有不同的做法。企業電子行業為例，你們自己念吧，政府怎么扶持？大企業怎么扶持？中小企業怎么扶持？下面我還有圖。
美國在這方面也有一套做法，我這里邊舉了例子，你們看。
兩彈一星，我用一個前沿攻關項目的例子，上海的人工合成胰島素、人工合成酵母丙氦氨轉移核糖核酸，最后達不達到效果？中間是一個過程，能派出一系列的技術、產品，其中包括藥品、試劑等等，我們國防和前沿的攻關項目都沒有及時往生產領域轉移，沒有產生新的產業，也沒有對傳統產業進行改造。所以我們是未完成尖端技術。
第八面對廣大中小企業。
左邊是入口，一直轉回來有一套支持中小企業吸收技術成果的政策和辦法。
最后是創新工作的載體還是創新的人才，下面我不多念，有材料。一切圍繞企業戰略定位、尖端戰術而識別人才。經理人的素質可以舉這么多例子，現在我要提出的問題就是企業的人事部門職責是什么？
我認為要改變形象，轉換職能，應該成為人力資本管理部門、人力資源的開發部門，下邊我不再說了。就說好的經理可以通過多途徑的造就，大體有三種途徑，都可以成為好經理人，但是最后第三個可能更有效一些。再一個我認為咱們國家缺少，特別是中心城市，一些大區地方，缺少培育經理機制的基地，能做到以下五個方面，我不念了。
我們現在不是說要找什么模式，照抄，也不是照抄也不是有固定模式，因為要不斷變化，根據人和事要變化，最不變的是變化。所以要跟著變化變，這就需要一個很好的團隊。提高企業競爭力的分析圖，這里邊有兩個體系，一個是市場創新體制，一個是技術創新體制，每個交叉的地方要解決，要引起上級領導重視，怎么樣把這些條件綜合好就好了。這些例子我就不再念了，你們自己念念，說明一個，什么模式都能夠打開新局面。一個民營企業拿了幾萬美元，到了羅馬尼亞，一下變成歐洲的大自行車生產廠家了。這很厲害的。溫州人現在說出來農村裁縫要變成世界裁縫。
在每一個過程中，紅的是產品的生命周期，黃的是投資，在第三個成熟期里，盈利最高的是時候，虛線就是要出現新的產品周期，我們現在關閉的這些企業，一門心思猛賺錢，猛賺錢的時候忘了開拓新的產品周期，所以它必須到一定的時候就關門。
下面轉移技術的三種形式，初級、中級，高級，大家看看。
最后這一張圖是我一貫堅持，我們的改革發展要配套，在一個國家、在一個地區、行業都是要配套。科技、教育、經濟要良性運行才行。你才能達到提高勞動生產率，增加就業機會，變成新經濟增長點，我希望這些東西供大家參考，謝謝大家！
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